“Aprendre que hi ha noves maneres de fer gestió pública va en benefici del ciutadà”
El maig passat es va publicar “Eines per a la millora de la gestió municipal: innovació en els serveis públics” (Quaderns de l’electe, ACM), escrit per Jordi Mas i Castellà. Acadèmic i també gestor municipal, el seu llibre proposa aplicar algunes de les eines d’innovació més potents del sector privat per a generar noves solucions als problemes de la gestió pública. Solucions que a la vegada siguin participatives, que aportin valor i que posin el ciutadà en el centre de qualsevol activitat. El “Design Thinking” i el “Business Model Canvas” són dues d’aquestes poderoses propostes que ja estan a disposició de qualsevol polític electe i de qualsevol equip tècnic municipal.

Jordi Mas, autor del llibre “Eines per a la millora de la gestió municipal: innovació en els serveis públics”.

Autor, acadèmic docent i protagonista de la vida municipal de Sitges. Va ser regidor d’Hisenda i Innovació Pública, Competitivitat i Innovació la passada legislatura. Des del nou mandat és el regidor de Territori, Sostenibilitat i Habitatge. Exerceix com a professor de la Universitat Pompeu Fabra al Tecnocampus de Mataró, ensenyant emprenedoria i innovació a alumnes del món de l’empresa. El maig de 2015 va publicar el seu llibre amb ganes de proporcionar eines i metodologies que ajudin a una nova manera de gestionar els assumptes públics de tota la vida.

“És evident que l’administració pública necessita innovació, com a tot arreu és necessària”

“Cal que entenguem que l’administració pública pot aprendre molt de la gestió privada”

“El sector privat compta amb nombroses metodologies que afavoreixen l’organització i a l’eficiència”

“Administració i empresa tenen per objectiu aportar valor afegit. Uns al ciutadà i altres al consumidor”

“Si un supermercat o una empresa d’assegurances pot emprar el “Design Thinking” per a millorar l’atenció al client, per què no fer-lo servir per tal que l’ajuntament atengui millor els ciutadans”

“Si sempre es reuneixen les mateixes persones a debatre sobre els mateixos problemes, és impossible que obtinguin respostes noves”

“En la Catalunya actual, amb tots els reptes que hi ha, no podem deixar de fer-nos preguntes rellevants”
Per què es va decidir a escriure un llibre per a oferir eines de millora de la gestió municipal?
La qüestió de fons és l’evidència que a l’administració pública li cal innovar. Li calen noves formes de fer les coses. Ho dic des de la pràctica diària de la gestió municipal, perquè veig que altres sectors, especialment en el comerç i en els serveis, es van reinventant de cara a oferir solucions als consumidors. En canvi, l’administració s’ha quedat una mica aturada en com atendre el seu client natural, que és el ciutadà.

A banda d’això, com que també dono classes a la universitat sobre temes d’innovació empresarial, em va semblar molt adient combinar les dues facetes: com a docent i com a gestor de l’administració pública a l’Ajuntament de Sitges.
El seu llibre tracta de metodologies molt punteres, pròpies de la gestió empresarial i, no obstant, intenta aplicar-les al camp de la gestió pública. Com es menja, això?
La qüestió és rellevant. Cal que entenguem que l’administració pública té moltes coses que pot aprendre de la gestió privada. Això no vol dir que siguin dos mons que es puguin regir de la mateixa manera, ni, molt menys, que vulguem pervertir el servei públic transformant-lo en un àmbit de gestió privada. En absolut. 
I doncs?
El que significa és que el sector privat compta amb nombroses metodologies que afavoreixen l’organització i a l’eficiència. Que permeten formular una proposta de valor, materialitzar-la i fer-li arribar al consumidor. Una fàbrica pot construir mil cotxes al dia i ho fa amb uns recursos limitats. S’organitza per a poder donar el màxim de valor als consumidors, que es troben en un mercat competitiu. Si no se’ls dóna valor, els consumidors se’n van a la competència. Per això cal un ordre i un sistema que podria ser interessant d’implantar en alguns àmbits de l’administració pública, perquè el seu objectiu final també és el d’aportar valor afegit al ciutadà.
En aquest sentit, el ciutadà i el consumidor podrien ser equiparables...
Així és. Un i altre han de poder oferir valor afegit al seus destinataris respectius. Però penso que el sector públic encara no ha assumit que té el deure d’oferir valor al ciutadà a partir dels recursos de què disposa. En el sector privat això sí que ha estat així i, potser, l’explicació de la diferència entre un i altre està en la competència. L’administració pública no en té. Només hi ha un ajuntament per municipi. Si n’hi hagués més d’un i el ciutadà pogués triar a quin vol anar a pagar els seus impostos, segur que hi hauria una altra pressió per a proporcionar un millor servei.
Aprendre que hi ha noves maneres de fer les coses és important, perquè va en benefici del ciutadà.
Quan vostè parla d’administració pública es refereix, segurament, als polítics electes. També als gestors i tècnics professionals?
Així és. El llibre s’adreça a tots dos col·lectius. Als polítics electes per descomptat, perquè la pretensió es posar-los de manifest l’existència d’una sèrie d’eines que estan a la seva disposició per a poder donar servei als ciutadans amb més eficàcia. No hi ha cap electe que no vulgui donar servei...
Però hi ha ocasions en què sembla que no vulguin o no sàpiguen com fer-ho... Fins fa poc no s’han començat a fer coses des del municipalisme per a evitar els desnonaments...
Cap electe vol que els seus ciutadans siguin desnonats. El que passa és que no existeixen els mecanismes suficients per a transformar la gestió administrativa en una gestió que posi el ciutadà per davant de tot. I aquest és el problema: calen canvis de paradigma que posin al ciutadà en la centralitat i que situïn els processos administratius al darrere d’aquesta finalitat. El llibre vol despertar la creativitat dels electes, però també dels qui ocupen els càrrecs de gestió dels ajuntaments, des dels caps de departament, els gerents i gestors, per tal de millorar el seu dia a dia. Si amb això es pot generar nous tipus de servei, canviar les mecàniques, etcètera, l’objectiu s’haurà assolit.
En el llibre hi ha eixos transversals com la innovació, la qualitat, la gestió, la participació... Són temes que s’expliquen clarament. Però vostè parla també de la “personalització”. Sobta una mica pensar que es puguin arribar a fer polítiques a mida...
La participació i la personalització són dos conceptes importantíssims en el llibre. Avui dia el món ha evolucionat d’una manera tal que és impossible que les persones no ens sentim partícips del que hi passa. Les persones hem deixat de ser receptores dels missatges i hem passat a ser actors. Conseqüentment, cal que les administracions s’obrin a escoltar la ciutadania, perquè vol tenir un protagonisme. Aquest procés cal dissenyar-lo bé: cal estar pendent de recollir totes les opinions, saber què fer-ne, saber on adreçar-les... Les noves tecnologies ajuden molt en tot això.
Posi’ns-en un exemple, si us plau...
En tots els municipis la taxa d’escombraries és fixa i igual per a totes les llars. Tant se val si a casa hi viu una família amb quatre criatures o si la llar és monoparental; tots paguen el mateix import. En canvi, sabem que no tots generen els mateixos residus. Així doncs, es produeix una mena d’injustícia.

En països alguns nòrdics ho han resolt donant a les famílies un codi únic, que les famílies enganxen amb una etiqueta intel·ligent en cada bossa d’escombraries que fan servir. D’aquesta manera els serveis municipals de neteja saben quants residus genera cada llar i cadascú paga impostos en conseqüència. Això és un exemple de política personalitzada, que porta a un resultat més equitatiu. No li sembla? I ho han pogut assolir gràcies a la tecnologia, però també a la innovació, a les ganes de voler-ho repensar.
Així doncs és una personalització de la gestió política en el que fa referència als deures del ciutadà...
Sí, però també i molt especialment en el referent als drets i prestacions que té el ciutadà. Cadascú és singular i tothom té un perfil determinat en l’ús dels serveis municipals. L’àvia que potser no genera tants residus, en canvi utilitza més els serveis municipals d’atenció a la gent gran. I això també hem de poder-ho detectar.
Parlem ara de les metodologies i eines. Una de les que presenta el llibre és el “Design Thinking”, que prové del món del disseny i que després va passar al món del màrqueting. Com arriba una metodologia així a la gestió pública?
Com en tantes altres coses, per la influència de corrents de pensament anglo-saxons. El “Design Thinking” original és una metodologia de l’àmbit del disseny industrial que busca que el dissenyador, per exemple de mobles, pugui idear objectes bonics visualment, però, sobre totes les coses, que siguin útils i eficaços per a allò que són necessaris.

Temps enrere hi va haver qui va pensar que aquest principi d’actuació es podia trasplantar a altres sectors de l’activitat humana, com ara el màrqueting. I, també, a la gestió pública. A la universitat de Harvard hi tenen el Kennedy Centre, que és una entitat dedicada a estudiar i promoure la innovació en el sector públic d’arreu del món. En el fons, si un supermercat o una empresa d’assegurances pot emprar el “Design Thinking” per a millorar l’atenció al client, per què no fer-lo servir per tal que l’ajuntament atengui millor els ciutadans?... La gestió és un llenguatge universal que es pot aplicar a qualsevol cosa.

This watch is within exceptional condition. The replica rolex explorer dial includes a gorgeous patina and also the lume has switched an attractive vanilla color. The case is within good shape except for a couple of noticeable scratches, particularly a ding around the bezel at 10 o'clock along with a scratch below right lug. This can be a killer illustration of a classic Replica Rolex Explorer that you won’t want to lose out on.
Al llibre hi venen explicades nombroses dinàmiques de “Design Thinking” per a posar en pràctica als municipis. Són molt participatives...
És molt important que així sigui. Si sempre es reuneixen les mateixes persones a debatre sobre els mateixos problemes, com podem arribar a obtenir respostes noves? És impossible. Així doncs cal trobar noves dinàmiques de creativitat que passin per obrir-nos a la diversitat i a la hibridació. Cal posar a treballar persones de mons diferents, des de l’electricista, fins al comerciant o el taxista, o l’advocada. Asseure’ls junts i posar-nos a treballar amb ells per a obtenir propostes de com millorar els problemes municipals de trànsit, o de recollida de brossa, o de serveis socials... Per què no?
De la diversitat és d’on sorgeixen les millors idees i les novetats. Cal no tenir por a l’hora d’intentar adaptar idees que funcionin en un sector per a provar-les en un altre sector nou. Combatre aquesta por és també un objectiu del llibre.
Molts dels nous ajuntaments catalans podrien tenir interès en aplicar metodologies que els apropessin a una varietat tan ampla de ciutadans...
Els permetrà apropar-se als ciutadans. Estem entrant en una era en la qual cal entendre’ns entre tots. No hi ha altra via que valgui, fora de buscar consensos, compartir idees i sospesar-les. Sempre des de la crítica positiva i constructiva, des de l’assertivitat, però tothom ha de poder tenir dret a arribar a acords a partir del diàleg. Totes aquestes tècniques afavoreixen crear grups de persones diverses d’on obtenir noves idees i assolir consensos. Creativitat, participació i implantació són tres pilars de la innovació.
L’altra gran metodologia a la que fa referència el llibre és el “Business Model Canvas”, o “lona del model de negoci”. És un mètode per a poder gestionar organitzacions complexes de forma senzilla...
És una aplicació pròpia del món de l’empresa. Molt arrelada en això que anomenem “visual thinking” o pensament visual. La idea és la de poder transmetre imatges senzilles de coses complexes i, conseqüentment, gestionar coses complexes de forma senzilla. Els emprenedors ho tenen molt clar: si inverteixen mig any per a redactar un pla de negoci de quatre-centes planes, i resulta que al cap de dues setmanes canvia l’entorn competitiu, no els serveix de res la inversió feta. Necessiten eines amb què gestionar els canvis de forma immediata i transmetre la informació en un cop d’ull.

Per al polític això també és molt eficaç, perquè pot innovar talment com si jugués a construir un puzle, canviant unes peces per altres. Igualment, el “canvas” posa en el centre la proposta de valor cap al client. En una empresa es té generalment clar què se li proposa al client. Però en l’administració pública això no sempre és així, de manera que la metodologia és bona per a ajudar-nos a recordar que hem de pensar en el valor que li oferim al ciutadà. Només amb identificar clarament què hem de posar en el centre de la nostra gestió municipal, ja estaríem innovant.
En el moment present, amb tants reptes com té Catalunya, en què creu que poden ajudar aquestes eines metodològiques?
Penso que mai ens ha de fer por fer-nos preguntes. Sobretot si és per a poder posar el ciutadà en el centre de la nostra missió. Ara estem parlant de canvis de model d’Estat, i és un bon moment per a plantejar-nos la necessitat de moltes coses, des d’un Senat fins a l’abundància de nivells d’administració, o què farà l’administració per a beneficiar els ciutadans...

Si no tenim una resposta clara per a cada element de la gestió pública, potser caldrà eliminar-lo, com van fer a Dinamarca el 2007, quan van revolucionar l’estructura municipal i van canviar les competències de cada administració i el seu finançament. En el fons, es van fer preguntes com ara: quin sentit té que sigui l’Estat el qui gestioni els serveis sanitaris, quan els ajuntaments estan més a prop dels ciutadans?
Les eines que proposo al llibre ens ajuden a formular aquestes preguntes tan necessàries.
Una darrera pregunta, adreçada a l’autor i com a curiositat: en el llibre hi explica una anècdota relacionada amb Napoleó, ens la pot reproduir?
Sí, és una anècdota provinent de la novel·la d’Ernesto Ferrero, després portada al cinema, titulada “Io e Napoleone”. Explica el moment en què el gran estadista francès va ser reclòs a l’illa d’Elba i es desplaçava per un camí molt ple de revolts, anant d’un poble a un altre. Li preguntava a l’alcalde de torn, per què hi havia tantes corbes al camí i aquest li respongué que sempre havia estat el mateix camí des de feia molts anys.
Napoleó li proposa fer servir pólvora i voladures per a traçar un camí recte, sense corbes i molt més ràpid que uneixi les dues poblacions i l’alcalde queda tot meravellat amb la idea. Així que el francès li pregunta: “i per què mai no se us havia ocorregut?”. I l’alcalde li diu, “és que les coses sempre les hem fet igual”.
Precisament el meu llibre és una aportació als que volen que les coses es facin d’una manera nova.