CAPÍTOL IV: Conclusions i Recomanacions
Taula 7. Quadre resum dels avantatges i desavantatges de l’aplicació del Canvas a la gestió municipal
Sobre l’aplicació de la metodologia Business Model Canvas (BMC), dissenyada per Alexander Osterwalder, es demostra que pot ser de gran utilitat en l’avaluació de l’estat actual dels serveis municipals, tant interns (amb usuaris interns de dins de l’organització) com externs (amb els ciutadans com a usuaris principals). A la vegada, permet detectar quin aspecte del funcionament de l’organització és susceptible de millora (innovació) i de com li pot afectar canvis substancials en la seva operativa.
És important remarcar la visió holística de la metodologia que permet una mirada integrada als diversos aspectes del model de gestió pública. És cert però que la metodologia es pot aplicar a diferents nivells, des del personal fins al de la mateixa organització, passant per departaments i serveis concrets. Es tracta en definitiva d’una eina útil per a revisar la sostenibilitat i la lògica dels serveis municipals actuals i proposar vies de millora. Els efectes de l’aplicació de la metodologia als diferents nivells de l’organització conduirà a la millora de la qualitat de la gestió municipal.
Els resultats d’aplicar la metodologia Canvas (BMC) a la gestió municipal en una prova concreta evidencia dos dels eixos principals dels processos d’innovació a tenir en compte en el sector públic:
- La personalització de la gestió pública: aquesta ha d’intentar donar respostes als ciutadans com a individus i no com a col·lectiu. Les actuacions personalitzades són les que han d’ajudar a recuperar, en part, la confiança dels ciutadans en el sistema públic. Malgrat estem immersos en un fenomen de globalització creixent, les necessitats de la societat es perceben a títol individual.
- La transversalitat en la gestió pública és cada vegada més una necessitat. La millora en eficàcia i eficiència passa per una major coordinació de les diverses tasques municipals. Els problemes dels ciutadans, que volem resoldre de la millor manera possible amb el menor temps i cost, són situacions que abracen, en la majoria dels casos, diversos àmbits d’actuació municipal. La necessitat del ciutadà és única i horitzontal, malgrat l’organització municipal sol que ser de tipus vertical.
Aquests dos aspectes, personalització i transversalitat, compleixen també els principis que fonamenten la metodologia Design Thinking, descrita abastament en aquest llibre. Posar el ciutadà al centre del procés de millora dels serveis públics adoptant una visió holística sobre els problemes ajudarà a definir millor els serveis incrementant la satisfacció dels usuaris.
Finalment, la necessitat de redefinir l’administració pública obliga a que enfocaments com el Design Thinking i el Business Model Canvas fa que sigui recomanable que l’Escola d’Administració Pública de Catalunya, les Diputacions, associacions de municipis, consells comarcals, etc. adoptin aquestes metodologies com una més en l’anàlisi de la gestió pública i dels serveis municipals, en els seus programes per garantir la qualitat i promoure la innovació pública, així com programi cursos específics per la seva implantació a la gestió pública local. És important que tant els càrrecs electes com els gestors públics estiguin al corrent de les novetats de l’àmbit de la gestió municipal.
CAPÍTOL III: 3.3. Resultats i Discussió
Els resultats de la prova sobre diferents serveis municipals es presenten de la següent manera. Primerament es presenta, resumidament, els resultats de la fase I d’anàlisi, i després de manera detallada, bloc per bloc, els resultats de les fases II, III, i IV, per al cas del servei d’intervenció general. A la Figura 14 es mostra una fotografia del Canvas realitzat durant la sessió de treball. Posteriorment es mostra de manera esquemàtica els resultats en una altra aplicació del BMC: el servei del bus urbà.
- Fase I. L’anàlisi de la situació actual revela, sota la perspectiva dels treballadors municipals, que la seva feina no és percebuda com a útil per la resta de l’organització, que veu la Intervenció com un agent que dificulta l’acció de govern i l’operativa de la gestió dels serveis. Malgrat que és una funció definida per la normativa legal i ineludible, el desconeixement del procés i de la seva utilitat per part de l’organització comporta un clima laboral complicat i estressant. Com a oportunitat, cal tenir present el valor que estratègicament aporta aquest departament en un moment de constricció econòmica com l’actual. La seva aportació pot resultar ser molt rellevant, ja que té una incidència directa en aspectes clau de la gestió de la despesa i dels ingressos municipals.
- Fases II, III i IV. Aquest apartat conté una descripció de cadascun dels nou blocs (considerant en concret el departament de la Intervenció general i Serveis Econòmics de l’Ajuntament) juntament amb els punts de millora, a la vegada que s’estableixen possibles accions per innovar en la gestió municipal. Finalment es descriuran els avantatges i els desavantatges d’aquesta aplicació.
- Bloc 1. La proposta de valor compren el control de legalitat de les actuacions municipals (de la manera que es determini), l’assessorament i el suport en l’àmbit econòmic a les actuacions municipals. Proveeix l’organització de la informació i les dades necessàries per prendre les decisions polítiques en matèria de gestió econòmica.
L’àmbit de millora s’ubica a l’entorn d’incrementar el suport a la presa de decisions econòmiques proveint d’informació de major qualitat i més elaborada, permetent una anàlisi econòmica basada en l’eficàcia i l’eficiència dels serveis.
Les actuacions concretes a realitzar passarien per aportar major valor a l’organització amb anàlisis de costos analítics dels serveis, una avaluació dels projectes d’inversió i de l’equilibri econòmic i financer dels serveis municipals.
- Bloc 2. Els clients/usuaris són, en aquest cas, els regidors i els centres gestors de l’ajuntament. L’àmbit de millora se centraria en visualitzar, en els casos que fos possible, el ciutadà com a receptor en última instància dels informes i de la pròpia activitat. Col·locar el destinatari últim de la nostra acció ben present en tot el procés, pot ser un motiu per apropar l’acció municipal al ciutadà. L’anàlisi de casos concrets pot permetre fer-se una idea més propera de la situació del ciutadà en els àmbits que es vegin afectats per l’actuació del departament.
- Bloc 3. Els canals per fer arribar la proposta de valor al client consisteix, en aquest cas, en els informes que elabora la Intervenció. Hi ha un ampli ventall de possibilitats de millora quant al format dels informes i la seva digitalització i gestió documental. La tramitació online dels informes ha de permetre molt major agilitat tant a l’hora de la signatura de les resolucions, dels informes, com en el moment de la seva consulta. El mateix format dels informes és també molt millorable, podent-se adoptar a manera de check-list una informació valuosa als centres gestors dels aspectes a millorar sobre les propostes presentades.
A part, la relació entre el departament i els seus clients ha d’adoptar múltiples formes que comportin una major personalització en el tracte. Les reunions prèvies a l’elaboració de les propostes, la creació d’equips multidisciplinars, etc. ha de poder fer arribar més fàcilment el know-how del departament a la resta de l’organització.
- Bloc 4. La relació entre el departament i els seus usuaris és sobretot l’oficial. Cal millorar en la personalització del tracte. El desenvolupament d’un pla de màrqueting del departament envers la resta de l’organització ha d’ajudar a fer entendre millor la seva tasca i funció. Com a actuacions a emprendre caldria incorporar en major grau les reunions personals.
- Bloc 5. Els ingressos estan fixats a la partida orgànica corresponent. Caldria disposar d’un cert grau de flexibilitat que permeti fixar objectius a assolir envers una major eficiència en el funcionament del departament. L’assoliment de indicadors de desenvolupament personal permetrien motivar als treballadors envers l’assoliment de fites estratègiques.
- Bloc 6. Els recursos clau són fonamentalment les persones que hi treballen. En ser una feina intensiva en coneixement, els recursos humans són els principals recursos del model. Cal destacar doncs que el coneixement tàcit es troba a les persones i que això complica una flexibilització i dinamisme dins les estructures de personal del departament.
Compartir el coneixement tàcit és un dels principals reptes de les organitzacions d’avui en dia. Els canvis constants obliguen a una actualització constant dels coneixements. Actuacions com la creació d’una comunitat on-line de personal de la Intervenció i dels Serveis Econòmics oberta a experts externs i, fins i tot, a la ciutadania, permetria dinamitzar i compartir aquest coneixement tàcit acumulat fent-lo més obert a l’exterior. A la vegada també seria possible crear coneixement propi derivat de la experiència dels treballadors municipals. Aquest coneixement que podria adoptar el format de publicacions, programes o processos hauria de poder ser compartit amb altres organitzacions.
També seria interessant, seguint els processos de Nonaka i Takeuchi, la transformació del coneixement tàcit en explícit (externalització) i compartir el coneixement entre més persones dins l’organització (socialització). Això permetria una major base del coneixement i la incorporació de més persones a una massa crítica necessària per reforçar la imatge i la funció interventora.
- Bloc 7. Les activitats que realitzen són múltiples: tramitar, estudiar, notificar, comptabilitzar, informar, comprovar, analitzar, etc. Una evident millora seria l’optimització dels processos que fonamenten aquestes activitats amb la finalitat d’agilitzar i facilitar al màxim el compartir la informació per a una millor presa de decisions. No cal dir que la comunicació interna hauria de ser una de les activitats claus compartida entre tots els membres de l’organització. El disseny de programes específics per implantar una comunicació interna fluida i dinàmica ajudaria a compartir objectius i assolir fites comunes de manera coordinada.
- Bloc 8. L’estructura de costos consisteix principalment en el cost del personal i el pagament de la seva nòmina mensualment. En el cas d’haver de necessitar un suport extern especialitzat, s’incrementarien els costos del departament. Caldria doncs justificar molt bé la necessitat d’aquest suport puntual.
- Bloc 9. Les aliances estratègiques, segurament derivat del fer comentat anteriorment que no es percep el valor real d’aquest departament, pràcticament no existeixen. Els col·laboradors habituals del departament haurien de ser tota la resta de departaments i ens dependents. La creació d’equips multidisciplinars per tractar problemes i situacions concretes ajudaria a desenvolupar la necessitar d’establir aliances específiques entre els diferents departaments.
A la Taula 6 es mostra un resum dels resultats. Bàsicament, una de les possibles vies de millora es fonamenta en una revalorització de la proposta de valor del departament envers la resta de l’organització, que passa per uns nous canals, molt més personals, de fer arribar la proposta de valor al client (regidoria o centre gestor), creant a la vegada un pla concret de promoció relacional entre el departament i els seus usuaris. Aquests tres blocs (proposta de valor, canals i relacions) són els que requereixen d’una major atenció en la millora de la qualitat.
Taula 6. Quadre resum dels resultats de l’aplicació del Canvas al Dept. d’Intervenció i Serveis Econòmics
Figura 14. Fotografia del Canvas durant la sessió de treball
La prova també ha servit per detectar els aspectes positius (avantatges) i els negatius (desavantatges)
; a més de valorar l’exposició de treballadors municipals a una metodologia com la proposada. Això es mostra sintèticament a la Taula 7.Taula 7. Quadre resum dels avantatges i desavantatges de l’aplicació del Canvas a la gestió municipal
A continuació, de manera esquemàtica, es presenten els resultats obtinguts en l’aplicació d’aquesta metodologia en relació al bus de transport urbà municipal. En aquest cas, la Figura 15 presenta l’avaluació (Fase II) del servei municipal de transport en base al BMC. Com en molts altres serveis, els mitjans de transport municipals són susceptibles de nombrosos millores innovadores. Algunes propostes potencials provenen del BMC aplicat aquí (Fase III) i es mostren en l’esquema de la Figura 16.
Figura 15. Esquema resum del Canvas aplicat a la situació actual del servei municipal de bus urbà
Figura 16. Esquema resum del Canvas aplicat al servei municipal de transport de viatgers amb la solució innovadora proposada
CAPÍTOL III: 3.2. Metodologia
La metodologia emprada en aquest treball consisteix en una sessió de treball amb els treballadors municipals d’una àrea, unitat o departament determinat que tingui adscrita un servei municipal concret. La prova s’ha efectuat a l’Ajuntament de Sitges (Garraf) amb el personal integrant de la Regidoria d’Hisenda i Innovació Pública (Intervenció, Tresoreria, Serveis Econòmics) i focalitzant en el servei d’intervenció general que té com a usuari la resta de departaments de l’ajuntament. No convé que els assistents a les sessions siguin més de 15 persones, ja que dificulta el debat. Convé però que hi hagi suficient transversalitat quant a nivells laborals, àmbits de responsabilitat, etc. Com a materials per a la sessió es necessitem papers tipus post-it, pissarres o similars, retoladors per escriure i cinta adhesiva. Qualsevol espai ampli, tipus aula, amb taules i cadires suficients serà adequat per a la celebració de la sessió. En alguns casos, previ a l’inici de la sessió, cal fer alguna activitat per “trencar el gel”, per garantir que tothom se senti confortable participant amb idees i suggeriments. La sessió Canvas, amb una durada recomanada de 2 hores, s’estructura en aquestes fases:
- Fase I. Anàlisi prèvia de la situació actual del servei. Es pot utilitzar un esquema típic de DAFO en el que es detallen les debilitats i les fortaleses del servei (des del punt de vista intern) i, per una altra banda, les amenaces i oportunitats del servei (des del punt de vista extern). Aquesta fase aporta una informació molt interessant sobre la percepció del treballador municipal del servei que està oferint.
- Fase II. Definició i avaluació, bloc per bloc, del model de BMC aplicat al servei analitzat en la situació actual. Cal aportar per a cada bloc el màxim de detall disponible en aquell moment. La seqüència en la que es recomana fer el procés és la que s’ha mencionat anteriorment a l’hora de descriure el BMC. També es poden utilitzar esquemes, imatges, fotografies, per a representar cada bloc.
- Fase III. Aplicar alguna tècnica de creativitat (a escollir) de les descrites al capítol anterior per a generar alternatives sobre cada bloc. Cal apel·lar aquí a l’esperit creatiu dels presents i motivar al màxim l’aparició de noves idees. És freqüent que els treballadors municipals siguin els qui atresorin una major capacitat per a la innovació dels serveis municipals.
- Fase IV. La darrera fase implica un esforç de síntesi de les opcions i novetats aparegudes i l’elaboració d’unes conclusions i un pla d’actuació envers la implementació de les innovacions seleccionades. Es pot aplicar en aquesta fase alguna tècnica de presa de decisions per ponderació de les opcions, mitjançant criteris consensuats, que faciliti la selecció final.
La metodologia BMC permet adaptar-la als interessos de l’organització i el seu model de funcionament. És important entendre-la com una eina integral, que permet avaluar els diferents aspectes d’un servei municipal en el seu conjunt; a la vegada, que permet innovar en determinats aspectes del model de funcionament. Pot sorprendre, en la visió conjunta d’un servei en marxa, la incongruència de certs elements. I també, cal tenir present les vinculacions entre blocs quan modifiquem algun d’ells. Alguna innovació en un camp pot repercutir en canvis significatius en altres.
Una variant interessant de la metodologia presentada contemplaria la participació de ciutadans usuaris del servei en el grup de debat. Cada organització coneix la maduresa participativa dels seus stakeholders i, per tant haurà de valorar si incorporar a agents externs a l’organització, a qui i a quin nivell. La tendència general hauria de ser a incorporar ciutadans en els processos d’innovació pública dotant de la màxima transparència al procés i fent corresponsables els ciutadans de les decisions municipals.
CAPÍTOL III: 3.1. Objectius
L’objectiu del treball que aquí es presenta consisteix en explorar la utilització d’una nova metodologia de definició de models de negoci a la millora de la qualitat en la gestió municipal. En concret, aquest treball pretén:
- Fer una prova d’una metodologia existent en l’entorn empresarial (Business Model Canvas, BMC) aplicada a l’avaluació de serveis i activitats municipals (interns i externs).
- Explorar la utilitat d’aquesta metodologia per innovar en la prestació dels serveis municipals.
- Establir recomanacions pràctiques en l’ús d’aquesta nova metodologia aplicada a la gestió dels serveis municipals.
CAPÍTOL III: Aplicació de la metodologia Canvas a la gestió municipal
CAPÍTOL II: 2.3. Descripció de la metodologia Canvas
La metodologia Canvas deriva de la tesi doctoral d’Alexander Osterwalder a la Universitat de Laussanne. Anomenada com la metodologia Business Model Canvas (BMC), Osterwalder va dissenyar una tècnica extraordinàriament visual i senzilla per definir els models de negoci. Aquesta tècnica, transformada en un manual assequible i fàcil d’usar, és habitual com a eina educativa a nombroses universitats i escoles de negoci del món i s’està aplicant, en alguns casos, en l’entorn de l’administració pública. A més de definir models de negoci, permet avaluar el seu funcionament i les implicacions derivades de canvis en determinats aspectes; permet repensar i cercar innovacions en el model o dissenyar nous models des de l’emprenedoria personal o corporativa.
Aquest treball proposa aplicar la metodologia Canvas a l’anàlisi dels serveis municipals ja siguin interns (amb destinataris interns a l’ajuntament) o externs (on el ciutadà és el destinatari principal). Es descriu als següents capítols la metodologia d’ús adaptada a uns serveis municipals i s’identifiquen alguns exemples reals.
Les finalitats del procés d’innovació són, per una banda, la millora de la seva eficàcia (adaptar el funcionament del servei públic a les necessitats derivades del canvi de l’entorn socioeconòmic), i per una altra, garantir l’eficiència econòmica i organitzativa del servei (millorant la rendibilitat del servei i la seva sostenibilitat a mig i llarg termini segons els recursos econòmics, físics i personals disponibles).
El mètode Canvas ideat per Alexander Osterwalder va estar desenvolupat juntament amb Yves Pigneur en forma d’un manual que estan utilitzant cada cop més organitzacions, empreses, universitats i escoles de negoci, tant per la seva pràctica en la definició estratègica empresarial, com per ensenyar als alumnes visualment la definició del model de negoci. És important, com ja s’ha mencionat abans, que aquí entenguem model de negoci com la manera com una organització crea, distribueix i captura valor social.
No es pot entendre l’administració local com a negoci, però cal que les administracions municipals optimitzin la manera com gestionen el capital social que han de proveir cap a la societat. Tampoc no utilitzarem la paraula “client” en el sentit més mercantilista del terme, sinó com aquell usuari de l’administració pública. Els ciutadans no són clients de l’ajuntament sinó el subjecte de les seves actuacions i la seva raó de ser. Un ajuntament no ha de ser negoci, però avaluant la seva gestió, amb les eines que permeten avaluar els negocis, podrem avançar en la seva evolució necessària. Analitzant el model de negoci, entès com a gestió del valor, podrem aproximar-nos a una redefinició del model de funcionament dels ajuntaments i de la seva gestió.
Aquesta metodologia permet una visió ràpida del model organitzatiu ja que desenvolupa nou blocs específics que són els que es descriuen a continuació. La representació esquemàtica del model Canvas es mostra a la Figura 13.
Proposta de valor (bloc 1)
És el bloc central i ocupa la posició principal del model. Agrupa tots aquells productes i serveis, tangibles o intangibles, que generen valor per a un segment concret dels nostres clients o usuaris. Aquest és el motiu principal pel qual els usuaris vénen a nosaltres, i no marxen amb un altre. En el fons, la proposta de valor soluciona un problema del client o bé li satisfà una necessitat seva. Tenir clar quin és el valor real i concret que estem donant als nostres usuaris és una de les claus per saber si estem cobrint veritablement les seves necessitats. Quant més puguem concretar la proposta de valor, més fàcil ens serà adoptar mesures per fer-la arribar als usuaris. En el nostre cas, caldrà identificar amb precisió el valor social dels serveis i les actuacions municipals. Això no sempre és fàcilment detectable i per a diferents tipus de ciutadans pot representar un valor o un altre. Haurem d’identificar una proposta de valor doncs per a cada tipologia d’usuari que identifiquem en el següent bloc.
Figura 13. Representació esquemàtica dels nous blocs en el model Canvas
Font: www.businessmodelgeneration.com
Per un centre de formació d’adults, per exemple, com a servei municipal, la proposta de valor es centra en l’adquisició de coneixements i capacitats útils per al desenvolupament personal o professional. Aquí però la diferent tipologia d’usuaris pot marcar una proposta de valor determinada per a cadascun d’ells. Joves que necessiten una titulació bàsica per a poder treballar o gent gran inquiets que volen aprendre altres idiomes veuran en el servei propostes de valor diferents.
Clients/Usuaris (bloc 2)
Aquest bloc identifica quins són els diferents grups de persones o organitzacions als qui l’administració local ha d’arribar i als quals ha de servir proveint d’un valor, determinat pel bloc anterior. No hi ha organització sense clients als qui servir, i els quals cal identificar amb claredat. Quant més clars i definits siguin els clients o grups de clients (segments) als quals es dirigeix l’administració pública per a cadascun dels serveis municipals, més fàcil serà determinar les seves necessitat i oferir-los allò que realment esperen. Els clients seran també aquells pels quals estem creant valor i en base als quals s’ha d’estructurar un model econòmic i organitzatiu que sigui sostenible. En la mesura en que ens sigui possible definirem quantitativament els usuaris potencials d’un servei municipal, identificant la seva ubicació i característiques.
En l’exemple del centre de formació d’adults, caldria definir quants usuaris potencials de cada tipologia hi ha i quines són les seves necessitats i particularitats quant a horaris disponibles, requeriments tècnics i característiques i motivacions personals, etc.
Canals (bloc 3)
Aquest bloc defineix com l’organització es comunica amb els seus usuaris, com arriba a cadascun dels seus segments i cóm els transfereix la proposta de valor. Els canals tenen una gran importància ja que generen una experiència d’ús al nostre usuari que determinarà en gran part la seva satisfacció. Els canals són el punt d’interfície entre l’organització i l’usuari. També aquí, per a cada tipologia d’usuari, podem tenir canals diferents que cal tenir presents. En el cas del centre d’adults, l’edifici mateix del centre, les seves aules i els seus professors representen el canal a través del qual es proveeix de valor als seus usuaris.
Relacions amb l’usuari (bloc 4)
La manera com atraiem a l’usuari cap a la nostra organització, com el retenim i com fem créixer el seu compromís amb nosaltres, formen part d’aquest bloc. Des del tracte personalitzat fins a l’automatitzat, cal definir quin tipus de relació volem tenir amb cadascun dels nostres segments d’usuaris. Seguint el nostre exemple, el tracte més o menys personalitzat amb els alumnes, les actuacions complementàries que fem per captar usuaris i retenir-los, els descomptes i bonificacions del preu públic a determinats col·lectius, etc. són accions totes elles que formen part d’aquest bloc.
Ingressos (bloc 5)
Aquest és un bloc clau en tota l’arquitectura de l’administració municipal. La política fiscal i tributària del govern municipal determinarà els fluxos i volum dels ingressos. De manera ideal, el nivell d’ingressos per a cada servei i per a cada segment d’usuaris hauria de contemplar variables com: la taxa o preu públic municipal a liquidar pels usuaris, la qualitat del servei prestat, el valor social que proveeix, el nivell econòmic dels usuaris, subvencions i altres ingressos pel servei, la disponibilitat d’altres ingressos via impostos directes o indirectes, etc. Aquestes hauran de mantenir un cert equilibri per fer-los sostenibles i justos. Cada flux d’ingressos provinent de cada segment pot ser molt diferent entre sí, segons els servei municipal que s’analitzi. Fixar el preu, la taxa, el preu públic, l’impost i les condicions de pagament, entre altres variables, vindran determinades per les característiques de la proposta de valor per a cada segment. En el nostre exemple, el preu públic per a l’escola d’adults pot ser definit en funció del tipus de cursos, de la seva durada, i segons el tipus d’usuari.
Aquests cinc primers blocs constitueixen la part dreta del Canvas. Com hem vist, són els blocs que impacten directament amb l’usuari d’una o altra manera. Són aquells que l’usuari, i per tant el ciutadà, veu i percep de manera personal. Els hem de cuidar especialment, intentant que s’ajusten el màxim possible a les necessitats i expectatives que ells tenen d’un servei públic. En el món de les empreses, aquests serien els blocs vinculats concretament amb les activitats de màrqueting.
Recursos (bloc 6)
La proposta de valor que pot oferir l’organització es fonamenta en uns actius o recursos clau. Aquests recursos poden ser materials, financers, intel·lectuals, humans, etc. Les característiques dels nostres recursos, propis o adquirits, confereixen la singularitat de la proposta de valor que ens diferencia de la resta. Per aquest bloc hem d’identificar quins recursos són els clau per donar el servei que estem donant. Sovint en aquest bloc podem detectar quins recursos són imprescindibles i a quin nivell disposem d’ells en comparació a altres entitats, empreses o organitzacions. Una bona anàlisi interna sobre els recursos disponibles genera més d’una sorpresa a l’hora de plantejar serveis municipals. Per l’escola d’adults, recursos com un espai físic on donar les classes i un professorat adequat són els més habituals. També cal tenir present que els recursos signifiquen costos ja que cal mantenir-los i retribuir-los segons la tipologia que siguin.
Activitats (bloc 7)
Aquest bloc descriu quines accions (normalment expressades en forma d’infinitiu verbal) executa l’organització per a fer funcionar aquest servei de manera satisfactòria. En el cas dels serveis municipals seran totes aquelles activitats incloses i que formen part del servei en concret. En el nostre cas exemple, una escola d’adults ha de portar una administració dels alumnes (inscripcions, ordenació dels estudis, etc.) i dels professors; han de fer una docència; un màrqueting i una comunicació adequats; així com una neteja i manteniment de l’edifici. Aquest bloc també representa un cost per l’ajuntament.
Estructura de costos (bloc 8)
Aquest bloc quantifica tots aquells costos que assumeix l’organització per fer funcionar el seu model de negoci. La seva categorització defineix la seva estructura de costos. Quant més detall puguem establir en la quantificació dels costos i en la seva tipologia: costos directes, indirectes; costos fixes, variables; etc. més fàcil serà treure’n conclusions. Probablement els costos indirectes seran aquells que tinguin una major dificultat en ser definits. Caldrà l’adopció d’un criteri propi per a cada organització per establir el concepte, l’abast i la manera de calcular els costos indirectes. En el cas de l’escola, personal (administració i professorat), neteja i manteniment de l’edifici, i material (llibres, fotocòpies) són els principals costos.
Aliances estratègiques (bloc 9)
Dins aquest darrer bloc es contemplen aquelles relacions amb altres entitats, col·lectius o empreses que són necessàries per fer funcionar el servei. És habitual, per exemple, establir col·laboracions en forma de xarxa de proveïdors i col·laboradors per tal d’assolir una millor organització del model. La capacitat d’estructurar aliances amb empreses, organitzacions, proveïdors, competidors, altres entitats, etc., configuren la identitat pròpia de la institució, a la vegada que facilita que la proposta de valor arribi millor als usuaris i evolucioni cap a propostes innovadores. Avui en dia, amb el context econòmic actual, l’elaboració de propostes innovadores passa per les col·laboracions públic-privades (els anomenats PPP, partenariats públic-privats). En el nostre cas d’exemple, l’escola d’adults podria tenir una aliança amb alguna altra escola de la comarca per complementar uns estudis o amb alguna empresa per oferir pràctiques temporals als seus estudiants.
Aquests quatre darrers blocs tenen lloc fonamentalment dins de l’organització i són aquells en els quals cal afinar operativament guanyant eficiència. Quant millor puguem aprofitar els nostres recursos, quant millor puguem desenvolupar les nostres activitats o més aliances puguem fer amb agents externs, probablement millor ens anirà la nostra estructura de costos. Constitueixen la “cuina” del servei i requereix de la millor capacitat de gestió que puguem exercir.
CAPÍTOL II: 2.2.3. Implementació
Un cop superades les fases d’Observació i d’Ideació, el mètode de design thinking entra en la fase d’Implementació. Tal com hem vist en la Figura 1, en el context d’aquest llibre, la creativitat i la innovació estan íntimament lligades per a la consecució de millores en la qualitat de la gestió municipal. Les tècniques de creativitat han d’anar acompanyades per processos d’implementació de les novetats que podem imaginar. Sovint, una idea genial no es veu materialitzada per la manca d’una implementació realista i planificada. El temps invertit en innovar, sense una correcta implementació dels canvis, de les novetats, de les noves idees, és un temps perdut. Cal estar segurs que les noves maneres de fer les coses es poden implementar a la pràctica habitual, en aquest cas, de la gestió pública. El procés creatiu continua doncs amb una etapa d’implementació que personalitza la novetat als recursos i característiques de l’objecte de millora.
La innovació, en la part de la implementació, es nodreix en gran mesura de les tècniques de gestió de projectes que garanteixen l’assoliment d’uns objectius proposats seguint unes especificacions, uns costos i uns temps determinats. No entrarem aquí a detallar metodologies de gestió de projectes, ja abastament desenvolupades en molts àmbits de la gestió privada i pública. La Generalitat de Catalunya (ACCIÓ) ha elaborat extensa informació especialitzada i diverses publicacions gratuïtes relatives a la gestió de projectes que es troben a disposició de les persones interessades. A nivell internacional, el Project Management Institute (PMI) ha desenvolupat un extens cos de coneixement en aquest àmbit recollit en el manual que es coneix com a PMBOK que ha esdevingut un estàndard en la gestió de projectes. El Govern Britànic va desenvolupar la seva pròpia metodologia de gestió de projectes coneguda com a Projects in Controlled Environments (PRINCE), amb nombrosos exemples d’aplicació al sector públic. Altres metodologies més recents de gestió de projectes provenen del sector dels desenvolupadors de programaris informàtics que requereixen moltes iteracions dels prototips i, sovint fins i tot, canviar els mateixos objectius del projecte i els seu enfocament. La metodologia es coneix com Scrum.
La implementació d’un nou servei ha de preveure la seva viabilitat des de diferents angles i perspectives. Tradicionalment els estudis de viabilitat s’han utilitzat com a única guia per a la seva possible implantació. Els projectes previs a qualsevol tipus de servei i, sobretot, obra o equipament ja van amb els seus corresponents estudis de viabilitat. La Generalitat de Catalunya ha publicat diversos documents que serveixen de guia per a l’estudi de la viabilitat de serveis i equipaments públics. No aprofundirem en aquest aspecte però, per a cada tipologia de servei municipal a innovar, caldrà estar ben atents a la seva viabilitat:
- Tecnològica: tenim la tecnologia disponible per a dur a terme les millores proposades en el serveis públics?
- Legal: hem contemplat tots els requisits legals que poden interactuar en les millores que es proposen?
- Econòmica–financera: hem analitzat la rendibilitat i sostenibilitat econòmica del nou servei públic? Tindrem en el futur suficients fons pressupostaris per donar resposta a la necessitat de finançament del nou servei?
- Operativa: hem contemplat en els prototips efectuats les múltiples alternatives dels usuaris potencials del nou servei?
Una altra manera, més integral i holística de plantejar-se la viabilitat del servei públic és definir un marc d’actuació que sigui equilibrat i que garanteixi el funcionament harmònic de cadascun dels seus apartats més importants. Això és, en definitiva, establir un model de funcionament sostenible o, en altres paraules, un model de negoci per a l’activitat de dispensar valor social als ciutadans.
Figura 12. Esquema de l’evolució de la situació actual cap a una situació millorada en la qual el servei públic s’ajusta millor a les necessitats de la ciutadania i on el ciutadà n’és el centre
Font: elaboració pròpia
La innovació dels serveis públics ha de tenir en compte les noves necessitats socials i econòmiques de la ciutadania i adaptar el servei a una nova situació, en la qual s’ajusti millor el servei prestat a les necessitats del ciutadà, al que hem de col·locar al centre de tot el procés. Això ve simbolitzat a la Figura 12. Aquest ajustament implica, de ben segur, un nou model de funcionament; una nova manera de prestar un servei modificat per a cobrir una necessitat que ha evolucionat seguint els condicionants de l’entorn.
L’administració local, mitjançant els serveis municipals, ha de proveir “valor social” a la ciutadania. Alguns autors l’anomenen “valor públic” i el posen a l’eix de la reforma necessària dels serveis públics. Seguint una certa analogia, les empreses han de proveir, mitjançant les seves activitats de negoci, valor als seu clients. Per aquest valor percebut pels clients, aquests paguen un preu a l’empresa. Els ciutadans paguen també els seus impostos i l’administració els ha de proveir d’un valor a canvi. La magnitud, les dimensions i característiques d’aquest “valor social” resten fora de l’abast d’aquest llibre. Tanmateix, aquí es pretén traslladar una manera d’anàlisi dels models de negoci de les empreses al sector públic per tal d’analitzar els models de funcionament de l’administració local. El model de funcionament d’un servei públic (com aquest aporta valor social al ciutadà) s’equipara aquí al model de negoci del sector privat (com l’empresa intercanvia valor pel client a canvi d’una contraprestació econòmica). Un concepte recent que podria englobar en el sector públic aquestes consideracions és el de la governança, entesa com la suma de la gestió relacional i de la gestió de recursos i serveis, i que podria ser un terme equiparable al model de negoci.
Salvant les distàncies, el sector públic necessita el debat que en el sector privat va exercir la contraposició de les idees de Milton Friedman i R. Edward Freeman. El primer defensava que les empreses només es deuen als seus propietaris; en canvi, el segon argumentava que la responsabilitat de les empreses va més enllà dels seus límits i que les seves actuacions afecten els anomenats stakeholders o persones i col·lectius que poden afectar o veure’s afectats per l’empresa. Les administracions locals es deuen només als empadronats als seus municipis? Al votants de la circumscripció electoral? A les persones i empreses que paguen els impostos al municipi? A tothom que hi sigui present en qualsevol moment? Combinar doncs el “valor social” de la gestió municipal amb el subjecte d’aquesta és un debat que està fora de l’abast d’aquesta publicació però que necessita eines d’anàlisi i d’avaluació dels serveis municipals com les que a continuació es presenten.
Òbviament, la funció de l’administració pública no és fer negoci, ni els ciutadans poden considerar-se clients, com a tals; però la manera d’analitzar el funcionament de l’administració local pot seguir, en determinats aspectes, la tècnica d’avaluació dels models de negoci d’organitzacions i empreses. En aquest sentit, els serveis municipals, ja siguin interns (contractació, compres, intervenció, etc.) o externs (educació, esports, via pública, transport urbà, etc.) esdevenen la unitat bàsica del funcionament de la gestió municipal. Garantir la sostenibilitat dels serveis municipals voldrà dir, en el seu conjunt i per agregació, garantir la sostenibilitat de tota la gestió municipal. És per això que metodologies d’anàlisi dels models de negoci, com el que desenvolupa aquest llibre, ens poden ajudar a millorar la qualitat de la gestió municipal.
La implementació ha de contemplar, a més d’un procediment de planificació en el seu desenvolupament, un procés transparent i compartit de seguiment. Aquest procés ha de permetre controlar l’abast de l’execució del nou servei amb el detall de les especificacions que s’havien previst i el nivell de satisfacció i adequació a les necessitat de l’usuari que s’està assolint.
Un dels altres elements clau en la fase d’implementació és la comunicació que es doni tant internament dins l’organització, com externament cap a la ciutadania. Una estratègia comunicativa adequada ha de permetre un coneixement per part del ciutadà dels objectius del procés innovador i ha d’intentar desactivar les inèrcies contràries als canvis sense una justificació real.
CAPÍTOL II: 2.2.2. Ideació
La fase d’ideació presenta tota una sèrie de possibles respostes al problema que es planteja; o, en el cas d’un servei, tota una sèrie d’alternatives a la manera actual de prestació del servei. Com les idees neixen de les persones, en aquesta fase és cabdal disposar d’un conjunt de persones suficientment ampli i divers com per contemplar tots els punts de vista possibles. Fins i tot, convé involucrar gent que no té res a veure amb la temàtica de que es tracta. No ha de ser un grup d’experts sinó d’un conjunt de persones amb experiències i coneixements diversos que, a través de determinades tècniques, ha de generar el major nombre d’idees possible. El design thinking inclou un model divergent de generació d’idees. No es tracta de disposar d’una única solució per un determinat problema, sinó de tenir-ne moltes per poder seleccionar la millor. Com deia Pauling , la millor manera de tenir una bona idea és tenir-ne moltes.
En aquest apartat destacarem diverses tècniques per fomentar la creativitat. Tractarem especialment les tècniques en grup, aquelles que es duen a terme mitjançant un equip ja que, en definitiva, són les que aporten unes millors solucions a problemes complexos.
Creativitat i administració pública semblen dos conceptes contraposats; el que es coneix com un oxímoron. La burocràcia que sol caracteritzar el sector públic no és terreny abonat per a esperits creatius, ja que la uniformitat, l’estabilitat i la continuïtat en el procés, en la resposta al ciutadà, són valorats com a justos. L’administració pública pot pensar: “tothom ha de rebre el mateix tracte”. La creativitat i la innovació poden pensar: “que cadascú rebi el tracte adequat a les seves necessitats”. L’afirmació recurrent “aquí, sempre s’ha fet així” sembla donar garantia de veracitat i legalitat, fins i tot, a una determinada manera de fer les coses. Hi ha certament poc espai per a la improvisació i la creativitat. La feina del dia a dia no contempla, en la majoria dels casos, moments dedicats especialment a la creativitat. Ens calen però mecanismes, eines i moments per fer compaginables creativitat i administració pública.
El diccionari defineix creativitat com la capacitat de crear amb l’intel·lecte o la fantasia. La paraula creativitat té el seu origen en el terme llatí creare, que significa engendrar, produir, crear. La creativitat és una activitat dinàmica, un procés obert que comporta també una realització material concreta. La creativitat és la capacitat per trobar alternatives, solucions, inventar noves coses, trencar normes, traspassar el món de les idees i les emocions al món físic. Alguna cosa nova però útil és el fruit més palpable del procés creatiu.
La visió tradicional de generar una idea per a solucionar un problema és el que es coneix com a pensament vertical. Es tracta d’un tipus de model mental analític, lògic i precís que avalua curosament la informació a l’abast per treure’n una conclusió fiable per aplicar-la. Sovint, d’aquesta manera i davant el mateix problema proposarem la mateixa solució; per tant, es produeix un cert automatisme mental: mateix problema – mateixa solució. El pensament lateral, descrit inicialment als anys setanta per Eduard de Bono, trenca totalment amb el pensament vertical o tradicional. Sobre tot, no identifica una única solució pel mateix problema. El pensament lateral genera una multitud d’idees per a un mateix problema en un procés divergent expansiu. Contempla diferents angles i diferents percepcions; no cal ni que aquestes siguin lògiques. Mentre que el pensament vertical actua en una única dimensió, el lateral recull diferents dimensions del problema. El pensament lateral t’allibera de les cotilles del pensament vertical proposant solucions diverses i, fins i tot, inconnexes al problema plantejat. Això, en definitiva, inspira creativitat i afavoreix el procés innovador. El procés divergent de generació d’idees vindrà després modulat per un procés convergent de selecció de les mateixes en base a anàlisis de la seva viabilitat.
En moments de canvi de paradigma com l’actual, la creativitat hauria de ser un dels valors més preuats, un d’aquells a promoure en el si de l’administració pública. “Cal fer les coses de diferent manera” és una de les frases que repeteixen constantment els dirigents públics. És evident que si es volen resultats diferents als actuals, cal fer les coses de manera diferent. En aquest context, la creativitat implica un procés expansiu, de generació divergent de múltiples alternatives sota òptiques diferents per tal de poder disposar d’un conjunt d’opcions suficients com per trobar la millor solució, la millor innovació. Cal doncs estendre el coneixement i l’ús de les tècniques de creativitat dins el funcionament de la gestió municipal per tal de descobrir, de dissenyar i desenvolupar noves maneres de servir al ciutadà, noves maneres de dissenyar serveis públics que compleixin els requisits d’austeritat i sostenibilitat vigents en l’actualitat. Calen eines contrastades a disposició del gestor i del treballador públic per tal de poder aplicar, en la seva feina quotidiana, algun procés creatiu. Algunes de les tècniques de creativitat es relacionen en la següent taula (Taula 3) i es descriuen a continuació:
Taula 3. Exemples de tècniques de creativitat
La tècnica SCAMPER és, de fet, un acrònim que consisteix en aplicar cadascuna de les accions que recorden les seves set lletres a un dels aspectes o atributs del problema a millorar. Amb la S substituirem algun dels aspectes del problema actual (components, persones, coses, característiques, etc.) per un altre. Amb la C, combinarem i integrarem l’atribut de l’objecte o servei al qual apliquem la creativitat amb un altre, malgrat pugui ser totalment diferent. La lletra A ens porta a adaptar, alterar el funcionament de la situació actual a una altra situació, a unes altres circumstàncies. La lletra M condueix a modificar la mida, la forma, l’aspecte del tema subjecte de la nostra anàlisi a un altre estat. La P ens porta a donar a l’objecte en qüestió un altre ús, diferent de l’actual. La E ens permet eliminar quelcom, imaginar el producte o situació sense alguna de les seves parts o característiques. I finalment la lletra R ens obliga a reordenar les fases d’un procés, d’un servei, o les peces d’un producte de manera diferent. Es pot considerar la tècnica SCAMPER com la simplificació del concepte de pensament lateral descrit per De Bono. Aquesta tècnica, feta sense cap condicionant que limiti l’amplitud de les respostes, és molt potent per generar múltiples alternatives les quals, combinades entre sí, poden dissenyar productes, serveis o organitzacions completament noves. El desplaçament lateral va precedit per l’elaboració d’un llistat d’atributs característics del producte, situació o servei a millorar. La combinació de cadascun dels atributs, modificats segons l’acció que determina cadascuna de les lletres, produeix una matriu tremendament diversa de possibilitats per a ser analitzades. La versió gràfica del SCAMPER permet imaginar nombroses possibilitats diferents de qualsevol producte o servei.
Taula 4. Mètode SCAMPER aplicat al servei de Correus
Figura 8. Exemple del resultat de la tècnica SCAMPER aplicada sobre una goma d’esborrar
Com a exemple d’aplicació del mètode SCAMPER al servei de Correus podem veure, en la Taula 4, els desplaçaments realitzats segons els elements escollits (oficina, carta, bústia, segell, horari, apartat, carter). A continuació, es poden combinar algunes de les cel·les entre sí per a generar un servei millorat o, fins i tot, altres serveis totalment diferents. La combinació d’alguns dels desplaçaments generen idees com, per exemple:
- Bústies al carrer que siguin escàners de documents i que digitalitzin les cartes i les enviïn per correu electrònic a la bústia de destí, de manera immediata
- Carters que, a la vegada que reparteixen el correu, fan d’agents cívics i reporten actes d’incivisme (mobiliari urbà trencat, desperfectes a la via pública, etc.) a l’autoritat municipal
- Oficines de correus totalment digitals, com un nou portal de serveis on-line, que no calgui desplaçar-se físicament a l’oficina per a realitzar qualsevol tràmit
- Armariets que fan d’apartat de correus i que, a la vegada, fan de magatzem temporal d’objectes, documents, etc.
El mètode de “Màquina del temps” és un exemple de les diverses tècniques basades en la creació d’escenaris de futur. Es tracta d’imaginar cóm serà el futur, tenint en compte les tendències actuals i les possibles evolucions dels factors d’avui en dia. Les fases d’aquesta tècnica són: (a) l’anàlisi i avaluació de les tendències actuals; (b) la creació d’escenaris de futur; (c) la validació dels escenaris proposats (living the scenarios); i (d) la documentació sobre els resultats assolits. Permet visualitzar com serà el nostre comportament, les nostres condicions de vida d’aquí a uns anys i definir com ens afectaria l’entorn aleshores. El fet d’imaginar amb detall com pot ser el nostre futur ens ajuda a planificar millor, a descobrir quines accions s’han d’emprendre per a millorar el present. Aquí els mitjans audiovisuals, els vídeos, els jocs multimèdia, els efectes especials, etc. poden ajudar molt a visualitzar i comunicar situacions de futur que ara no tenim a l’abast.
El mètode COCO és un protocol estandarditzat, dissenyat el 2006 per la consultora en innovació COCO Consulting, basat en la diversitat de punts de vista que hi ha sobre un problema específic. Utilitzant els fonaments del pensament lateral, s’apliquen uns desplaçaments concrets a aspectes determinats del problema una vegada fragmentat en les seves parts constitutives. La fragmentació, segons el mètode COCO, es realitza a diferents nivells: (a) elemental, analitzant les parts constitutives del subjecte de la innovació; (b) el relatiu a l’organisme, entès com les unitats funcional o subjecte d’acció; i (c) el nivell ecosistema, entès com les interrelacions entre els diversos components. En aquest mètode, com en el paràgraf anterior, la diversitat de punts de vista, la participació en la tècnica de persones de diferents entorns i circumstàncies, enriqueix en gran mesura els resultats obtinguts. Cadascú viu els problemes del present de manera diferent i, per tant, imagina una solució de diferent manera. La hibridació de diferents punts de vista dóna més qualitat al resultat d’un procés creatiu. Aplicat a l’administració pública, això implica que cal tenir ben presents els punts de vista dels diversos agents que participen, ja que la seva visió sobre el problema sol ser molt diferent. El ciutadà, usuari d’un servei, i el gestor públic d’aquell servei tenen sovint visions contraposades sobre la mateixa realitat. La hibridació també implica aplicar solucions de sectors no vinculats a aquell sobre el que volem innovar. La gestió d’u
