La política local, en tant que basada en la proximitat i el sentiment de comunitat, és la mare de totes les polítiques
Antoni Biarnés. Director del Col·legi de Politòlegs i Sociòlegs de Catalunya.
Llicenciat en ciències polítiques i sociologia, i en Dret. Màster en Gestió Pública.
Actualment, estem encara lluny d’aquest ideal. El per què és sabut: les demandes i necessitats que truquen a la porta de les administracions locals resulten molt superiors als recursos d’aquestes; les ‘incumbències’ que les reclamen són moltes més que les ‘competències’ que els són reconegudes; les normatives i servituds que se’ls imposen dificulten el seu funcionament quotidià en un món cada cop més complex i mutant; i les expectatives i exigències d’uns ciutadans i d’una societat civil empoderats per les TIC i l’increment dels nivells formatius no paren de créixer.
“les demandes i necessitats que truquen a la porta de les administracions locals resulten molt superiors als recursos d’aquestes”
A tot això, els ens locals es confronten amb nous i vells desafiaments. M’agradaria destacar-ne cinc que considero particularment crítics. El primer és el profund decalatge entre la velocitat del canvi de l’entorn en què es mouen i la poca agilitat de les organitzacions públiques per a donar-hi respostes i per adaptar-s’hi. I és que, en nom d’un garantisme mal entès, els procediments que han de seguir ajuntaments i consells comarcals continuen essent excessivament farragosos, lents i interminables, quelcom que fa que massa vegades s’arribi tard a les cites. Si aquest gap continua fent-se gran, la desafecció popular desbordarà les institucions locals, atès que aquestes no seran capaces de resultar útils ni rellevants. Com solucionar-ho? Òbviament, no es tracta de donar carta verda il·limitada als governs locals.
“els procediments que han de seguir ajuntaments i consells comarcals continuen essent excessivament farragosos, lents i interminables”
Però una altra manera de fer és possible: es pot realitzar una gestió més curosa del temps; l’avaluació expost pot ser l’alternativa a alguns dels controls exante; l’obsessió pel formalisme hauria de ser substituïda per l’èmfasi en els resultats; i cada nova obligació que assumissin les nostres sobrecarregades administracions caldria que fos compensada amb l’eliminació d’algunes regles ja obsoletes i tràmits prescindibles. A més, s’haurien de simplificar les estructures i racionalitzar les normes, alhora que optimitzar i sotmetre a reenginyeria els processos administratius per fer-los el màxim d’eficients i desburocratitzats. I és que, no seguir el ritme dels temps, és una condemna segura a quedar enrera.
“s’haurien de simplificar les estructures i racionalitzar les normes”
Un segon repte ve donat pel necessari pas endavant que cal donar quant a la professionalització de la gestió. D’una banda, necessitem reforçar la funció gerencial al si dels nostres ajuntaments i governs locals, de la mà de directius públics formats per i consagrats a dur a terme aquest tipus de tasques especialitzades. Per això necessitem també aprovar l’estatut del directiu públic, per assegurar la idoneïtat d’aquests gestors a través d’una adequada selecció, formació i avaluació dels mateixos, i per proporcionar-los autonomia i capacitat de prendre decisions –així com marge per a experimentar i equivocar-se, si cal.
D’altre cantó, hem de fer confiança en el conjunt dels treballadors públics, i els hem d’oferir polítiques de recursos humans amb sentit estratègic, integrals i modernes. Això implica canviar les fórmules de reclutament i de desvinculació, apostar pel desenvolupament del talent, repensar els sistemes de compensació i de promoció, comprometre els comandaments a exercir com a gestors de persones, etc. Hem de construir una funció pública en què prevalgui la meritocràcia com a palanca, els valors com a criteris-guia i l’alineament corporatiu com a imperatiu d’efectivitat.
El tercer desafiament parteix d’una evidència: l’administració ja no (s’)ho pot fer sola. Per complir amb la seva missió i assolir els objectius que se n’esperen, li resulta imprescindible sumar esforços amb altres actors públics, tant com aconseguir la corresponsabilització de la gent, les entitats i les empreses en la recerca del bé comú. A canvi d’aquesta col·laboració, però, el govern local ha de posar el ciutadà i la societat civil al centre, i ha de contribuir al seu empoderament (amb eines com la participació, el diàleg, la co-decisió, la transparència, el retiment de comptes, l’obertura de dades, la renúncia a determinats poders i privilegis exorbitants…). D’aquesta manera podrem anar més enllà de la democràcia representativa, assajant una autèntica democràcia col·laborativa.
“el govern local ha de posar el ciutadà i la societat civil al centre, i ha de contribuir al seu empoderament”
Els polítics locals constitueixen la quarta clau de l’èxit d’ajuntaments, consells comarcals i diputacions. Si als electes locals els manca comprensió de les lògiques del nou mil·leni, visió, lideratge i valentia, es limitaran a administrar el present com a simples prestadors -millors o pitjors- de serveis, i perdrem el tren del futur col·lectiu. Per a crear un demà més positiu, hem de transformar el present avui. I això és quelcom impossible de fer sense un model i projecte de ciutat, sense un treball d’equip i amb perspectiva de mig i llarg temini, i sense una combinació de vocació de servei, d’habilitats i d’esperit emprenedor que faci que les coses passin. Només així serem capaços de proporcionar confiança i esperança a la gent, malgrat les incerteses i perills que caracteritzen els temps que ens ha tocat de viure.
Finalment, la cinquena palanca de canvi als nostres municipis i comarques ens l’ha de donar el compromís de les institucions amb l’avaluació. Hem de mesurar i jutjar tant les polítiques i programes locals (la seva eficàcia, eficiència, economia i equitat) com el personal públic que les opera (el seu rendiment i actitud vers els administrats). A aquest efecte, ens calen indicadors, mètriques, sistemes de recollida i anàlisi de dades, experts en la matèria, organismes independents consagrats a avaluar, fixar el deure de fer avaluacions periòdiques… A partir d’aquí, s’han de distribuir reconeixements, premis i correctius segons els rendiments i resultats acreditats.
En definitiva, cinc ambits de treball (entre molts d’altres a considerar) en què la gestió local ha de jugar amb intel·ligència les seves cartes, fent els veïns partíceps de l’agenda local, treient partit de les noves tecnologies, innovant i gestionant el canvi, administrant prudentment els recursos que la societat li ha encomanat i dotant-se dels millors professionals i sistemes de gestió per a maximitzar la capacitat de crear valor públic. Addicionalment, caldrà fer front comú amb la resta d’actors locals -públics i privats- en defensa dels interessos propis compartits davant els governs supralocals.
“la gestió local ha de jugar amb intel·ligència les seves cartes”
Ha arribat, doncs, l’hora de repensar-se, de qüestionar-ho tot (allò que fem, el com ho fem i el per què ho fem) i de revisar-ho radicalment: anant a l’arrel dels problemes i posant en marxa una genuïna revolució local. Ja no és de rebut seguir practicant les filosofies del “qui dia passa, any empeny” i del “més val boig conegut…”, i tampoc n’hi ha prou amb pegots parcials o amb ocasionals petits canvis políticament correctes. Hem de fer un reset total. El procés de debat que recentment ha endegat el Departament de Governació de la Generalitat (governslocals.cat) permet debatre tots aquestes temes i arribar a algunes conclusions i propostes per a enfortir i millorar els governs locals. En el segle XXI, les institucions locals poden i han de ser peces claus per al benestar de les nostres societats, fent real l’equilibri territorial i la igualtat d’oportunitats, i essent motors de progrés, convivència, democràcia i identitat.
