A Catalunya hi ha 947 municipis. D’aquests n’hi ha 560 que tenen menys de 2000 habitants. Només el 59,9% dels municipis catalans tenen cobertes les funcions de Secretaria i Intervenció amb funcionaris d’habilitació estatal. Aquesta situació empitjora exponencialment si parlem d’ajuntaments d’entre 500 i 1000 habitants, i més encara si ens desplacem a les províncies de Lleida, Tarragona i Girona.

Dos factors juguen priomordialment en que aquests llocs de treball en municipis de menys de 2000 habitants no resultin fàcilment adjudicats a funcionaris d’habilitació estatal: a) la seva dispersió pel territori, i b) la baixa capacitat retributiva d’aquests ajuntaments.

S’ha dissenyat i implantat ja a més d’un ajuntament d’aquest perfil, un model de treball eficaç aprofitant les noves tecnologies que els ha permès arribar a la gestió virtual de funcions reservades basada en el treball a distància i ha materialitzat la racionalització dels recursos i els costos que els ajuntaments de menys de 2000 habitants han d’assumir per disposar d’un secretari-interventor, fent que amb això aquests ajuntaments milloressin les seves opcions de funcionament.

És evident que compartir recursos és rendibilitzar costos, i que quan els ajuntaments sumen esforços econòmics amb un mateix objectiu, poden obtenir millors resultats amb menys pressió econòmica. Per això, la proposta ha construït un model tècnic que defineix un sistema de treball únic i compartit que permet gestionar diversos municipis petits com si es gestionessin àrees disperses d’un municipi més gran, i que es basa en una direcció a distància, sense que en canvi condicioni el model organitzatiu escollit per cada ajuntament. Amb això es salven els dos obstacles que dificulten que funcionaris d’habilitació estatal acceptin com a destí definitiu els ajuntaments de menys de 2000 habitants:

a) La distància en quilòmetres entre ajuntaments, que es salva amb les autopistes de la informació, les TIC i models de treball homogenis, i

b) la incapacitat retributiva individual, que es soluciona amb el nou model de treball al que no afecta la distància física i que permet redistribuir la càrrega salarial entre els ajuntaments de forma que la retribució que en resulti sigui suficient per a atraure el talent i retenir-lo.

Les idees clau del model són:

a) Cap ajuntament s’ha de trobar en inferioritat de condicions tècniques, metodològiques i organitzatives respecte un altre, i menys per raó de la dimensió de la seva població.

b) El model de treball únic, no interfereix la llibertat organitzativa dels ajuntaments, i evita greuges comparatius.

c) En un món competitiu en el que el servei al ciutadà ha de guiar l’actuació de les administracions, cap factor pot determinar la desassistència jurídico-organitzativo-econòmica d’un municipi.

d) La disponibilitat de solucions tecnològiques potents, amb una prestació flexible, amb un backoffice estable, i sense cost directe per l’ajuntament, que actualment ofereix a tot el territori català el Consorci Administració Oberta de Catalunya.

El model pivota sobre un estil de lideratge agrupat, simultani i no presencial, de forma que ja no cal que el funcionari d’habilitació estatal aspiri a un gran ajuntament per a realitzar-se professionalment. Un gran ajuntament és també una suma de petits ajuntaments funcionant sota la mateixa direcció i lideratge. Si tots aquests ajuntaments utilitzen el mateix sistema de treball, el funcionari pot exercir simultániament les funcions reservades en tots ells. Aquest mateix sistema de treball que es construeix al voltant d’un model digital, a més, permetrà que el funcionari faci aquesta feina, sense haver de multiplicar la seva presència, una idea no tant llunyana a la de l’habilitat estatal d’un gran ajuntament, que exerceix les seves funcions a tota l’organització físicament dispersa sense moure’s del seu despatx.El sistema permet organitzar un despatx mòbil, i el funcionari d’habilitació estatal es transforma des d’aquest plantejament en el cap de l’organització productiva “agrupada”. I això ho permet l’existència de mateixes pautes i mateixes consignes de treball en cada ajuntament. D’aquesta manera pot atendre simultàniament cada ajuntament com si hi fos present, només que n’és una presència virtual, des d’on sigui que es trobi, només li cal un ordinador i una conexió d’internet.

Considerem bàsic assolir l’avaluació d’habilitats i competències de tot el personal al servei de l’administració pública, i defensem que és en situació d’igualtat de mètode de treball on realment es poden apreciar i distingir perfils singulars amb capacitats i habilitats que sobresurtin del mínim exigit, i només això pot permetre potenciar al màxim la riquesa de recursos dins l’organització o fins i tot compartir-la. Tot i que la competitivitat no deixa de ser un mecanisme estimulador, sovint, i més quan no existeixen avaluacions objectives sobre el rendiment, es torna perniciosa. Aquest és un estigma fàcilment atribuït al món públic, que podria corregir-se sobre aquest nou paradigma, i canviar la cultura de treball dins l’administració és més fàcil si establim una cultura de treball en una nova direcció.

D’altra banda, si alguna qüestió preocupa permanentment als representants polítics municipals, és que el seu ajuntament sigui millor i diferent que el del costat. Es cerca la singularitat desesperadament, i sovint es fa al cost d’inventar formes de funcionar autàrquiques, que no tenen en compte les sinèrgies disponibles. En municipis petits aquesta pràctica es veu accentuada per la proximitat dels liders polítics amb el ciutadà. El resultat és car, vulnerable, i pobre en resultats.

Aviat serà un clàssic parlar que els nous temps són els de l’administració dels recursos escassos, però és així, indiscutiblement. S’ha produït irreversiblement un canvi de direcció. En endavant, els gestors polítics hauran de centrar les seves habilitats, propostes, esforços i ingeni en administrar d’una altra manera, més econòmica, invertint menys recursos i satisfent les necessitats essencials com a mínim.

En aquest nou guió, l’estalvi de recursos, el compartir projectes, serveis i estratègies esdevindrà clau. Triomfarà i s’erigirà en el millor gestor aquell qui més i millors serveis doni amb menys recursos.

Ara bé, el polític precisa molta informació, i a més puntual, per a poder complir amb el seu encàrrec electoral : governar, decidir, i arribar als objectius compromesos amb els ciutadans. El mateix sistema de treball que permet la gestió digital de funcions reservades, aporta al governant local la via per a disposar en qualsevol moment, des de qualsevol lloc, de la informació que precisa.

Finalment hem de prendre en consideració que una altra realitat s’imposa també en els municipis petits: són molts d’ells, municipis dormitori. La falta d’oferta laboral desplaça la seva població a treballadar a les conurbacions econòmicament més potents. Aquest desplaçament complica les relacions dels ciutadans amb l’administració que gestiona els seus interessos més immediats: el seu ajuntament.

Pretendre la presència física de l’administrat a l’ajuntament per a resoldre els temes que li són d’interès, ja es troba avui fora de lloc. El mercat laboral no admet fàcilment absències del treballador per a resoldre tots els seus assumptes en horari laboral, i menys si requereixen més temps de l’habitual perquè impliquen un desplaçament a distància.

Si la gestió virtual ha demostrat que té virtuts per a exercir les funcions reservades dels FHE, i per a que els polítics puguin gestionar i disposar de la informació que necessiten per a crear les seves polítiques públiques, també és la solució per a obrir un canal bidireccional de comunicació virtual amb l’administrat-ciutadà-client i apropar-li així la seva administració. Servir al ciutadà significa també remoure els obstacles que li fan difícil l’obtenció del que necessita de l’administració.

I al capdavall, la gestió virtual d’una empresa pública o privada, es soporta en un mètode de treball, i l’administració local més moderna ja l’està experientant.