Maria Rodríguez i Esther Sánchez acaben de publicar una guia per a la successió directiva a l’Administració.
“¡Ahora lo haremos bien!” és una guia sobre la gestió de les successions directives a les Administracions públiques. Parlem amb una de les seves autores, Maria Rodríguez.
Parli’ns de la gènesi del llibre “¡Ahora lo haremos bien!”.
He tingut la sort de dedicar-me a procurar que els professionals de les organitzacions públiques on he treballat tinguin la informació i formació que necessiten per fer bé la seva feina. Fa 16 anys em vaig incorporar a l’Ajuntament de Barcelona com a directora de Comunicació Interna, Desenvolupament i Atenció al Personal. Abans d’això, ja havia dedicat uns quants més a la comunicació interna i a la formació de persones en els Ajuntaments de Badalona i de Mataró.
En cert moment vaig cursar un Màster d’Administració Pública a ESADE. Allà vaig coincidir amb Esther Sánchez, la coautora del llibre. Totes dues ens vam aliar per elaborar el Treball de Final de Màster i vam voler dedicar-lo a la gestió de les persones en l’Administració.
Vostè i la coautora van coincidir gairebé per casualitat.
L’Esther havia tingut experiència professional com a càrrec directiu de confiança a la Generalitat de Catalunya. També va passar per l’experiència vital de ser cessada. Va observar que hi havia moltes coses d’aquell procés que es podien millorar.
De la meva banda, he viscut molts canvis de mandat. He vist entrar i sortir directius públics en els canvis de govern i conec l’impacte que tenen aquests canvis successoris sobre la feina dels professionals públics. Ambdues teníem molt en comú. Vam fer la investigació i, més tard, vam traslladar els resultats a un llibre. Va ser una experiència molt interessant.
He vist entrar i sortir directius públics en els canvis de govern i conec l’impacte que tenen aquests canvis successoris sobre la feina dels professionals públics
Què van esbrinar en el seu estudi?
Vam fer entrevistes a directius públics vinculats amb la Generalitat de Catalunya i l’Ajuntament de Barcelona. Encaixaven amb tres perfils: alguns havien estat recentment nomenats, d’altres havien estat cessats i, finalment, alguns continuaven entre un mandat i un altre.
A tots els vam demanar com havien dut a terme el seu procés de successió directiva. Entre d’altres coses, els vam preguntar si l’organització els havia proporcionat o no prou informació i suport en el moment de ser incorporats, sobre els missatges que havien donat als seus equips en conèixer-los, o sobre els que havien rebut. També els vam preguntar què havien fet concretament durant els primers mesos o en sortir del càrrec directiu. I va ser interessant recollir també la percepció dels directius continuistes.
Igualment, vam investigar com vivien aquests mateixos processos les plantilles professionals. Així que vam fer una enquesta a una mostra de funcionaris de les dues administracions. El material que vam obtenir va ser de gran qualitat i molt revelador de com aquests canvis van afectar al seu treball. I, a més, ens vam basar en l’evidència empírica. El rellevant del llibre és, precisament, que es basa en el que ens han explicat testimonis reals.
Això proporciona molta legitimitat.
Més tard, vam posar una mica d’ordre al que vam trobar. Vam extreure conclusions i recomanacions i els vam donar forma d’un decàleg. El llibre que ha resultat és una guia que creiem que pot ser molt útil per a directius d’Administració pública que es troben en processos de successió, tant si són dels que comencen a dirigir equips com si han estat cessats i necessiten recursos per sortir de la millor manera possible.
El llibre que ha resultat és una guia que creiem que pot ser molt útil per a directius d’Administració pública que es troben en processos de successió
Què passa a uns i a altres?
De vegades, quan una persona és designada per dirigir un departament de l’Administració pública, tendeix a pensar que ha estat escollida perquè és qui més sap del tema. I, lamentablement, hi ha persones que entren en un departament amb una actitud de l’”ordeno y mando“, intentant imposar autoritat i sense ni tan sols plantejar-se voler conèixer l’equip.
Però els que portem tants anys treballant a l’Administració sabem que aquestes persones entren i surten cada quatre anys, i que alguns són bons directius però d’altres no tant. Així que ja estem a l’expectativa. El directiu entrant no ho sap, però quan es dirigeix al seu nou equip per primera vegada està sent escrutat pels professionals des d’aquesta perspectiva. Passa un examen. I si diu alguna cosa semblant a “¡ara ho farem bé!”, suspèn.
Per què?
Perquè aquesta és una manifestació molt injusta per als professionals que fa anys que treballem als departaments públics. És un missatge que afecta molt les persones d’un equip perquè se senten desacreditades i perceben un menyspreu pel treball que han fet anteriorment. I, sobretot, perquè denota el desconeixement total que té el nou directiu de la feina i professionalitat dels funcionaris.
Ningú vol ser menystingut.
Els funcionaris que donem forma als projectes d’una Administració no ho fem per més o menys simpatia als partits polítics que governen. Ho fem perquè és el nostre deure; perquè hi ha uns polítics que han guanyat unes eleccions i que tenen uns compromisos amb la ciutadania que no hem de qüestionar. Tenim clar que la ciutadania és sobirana.
Jo mateixa porto 16 anys treballant a l’Ajuntament de Barcelona i no he fet la meva feina basant-me en si em semblava millor o pitjor el projecte polític d’Ada Colau, o de Xavier Trias, o de Jordi Hereu. Ho vaig fer perquè el desig dels electors era que l’Ajuntament treballés per un determinat model de ciutat. Jo a casa ja opinaré, si vull. Però en el treball del dia a dia el meu deure és que la meva feina faci possible avançar en la línia marcada per l’organització.
Aquesta és la independència dels professionals públics.
Així és. Quan arriba un nou directiu i es comporta com si el funcionari hagués treballat en els projectes del mandatari anterior com si fossin els seus propis, el funcionari tendeix a pensar que el directiu no entén el funcionament de l’Administració. I també pensa que té molt poques habilitats directives o socials, perquè aquest no és el missatge que s’ha de transmetre a un equip amb el que vol començar a treballar. Com s’atreveix a dir que alguna cosa es feia malament abans de la seva arribada, si gairebé no en sap res?
Crec que els funcionaris són els professionals que més s’adapten als canvis. Fins i tot més que a l’empresa privada, on no s’experimenten canvis de mandat cada quatre anys. És una part del nostre ADN professional. I també tenim una gran capacitat de resiliència davant d’aquestes situacions.
Què passa quan hi ha un procés de successió que no està prou ben fet. Ho pateix la ciutadania?
Els canvis successoris poden generar una certa lentitud sobre el servei públic. I això pot ser percebut per la ciutadania. En algunes qüestions, les coses triguen temps a posar-se en el seu lloc quan arriba un nou directiu.
Però el dia a dia segueix endavant.
Sí. Els temes ordinaris i més operatius no s’aturen: les multes es cobren, les subvencions es concedeixen i moltes altres coses funcionen normalment. Però els projectes més estratègics, els de transformació, que sovint impliquen assumptes vinculats a models socials o urbanístics, es troben amb alguns frens que la ciutadania pateix.
El major dels problemes, generalment, es situa en els projectes estratègics, aquells que tenen una mirada temporal més llarga. Tothom sap que els mandats polítics són de quatre anys i que hi ha grans transformacions que transcendeixen a aquest temps.
Cada cop que acaba un mandat i hi ha un canvi successori, els projectes de llarg termini solen ser revisats i avaluats pel nou directiu. De vegades, no vol heretar cap cosa del passat i opina que ho farà “bé” a partir d’aquest moment… Recordo el cas d’una directiva a qui vam entrevistar…
Què els va dir?
Que quan arribava a un nou càrrec, obria tots els armaris i revisava tot el que hi havia de dalt a baix. Era una manera metafòrica de dir-nos que no cancel·lava cap projecte sense abans conèixer-lo i avaluar-lo de la manera adequada. Però, lamentablement, hi ha qui entra i que no mira res, i que proposa projectes que creu que són nous però que no són més que una re invenció de la roda.
Hi ha hagut algun altre cas que els hagi sorprès, en la seva recerca?
Em van sorprendre els testimonis d’alguns directius que havien arribat a una organització i que expressaven que s’havien sentit abandonats. Les organitzacions públiques, en general, tenen un dèficit de planificació dels processos de canvi.
En quin sentit?
Fàcil: si sabem que tindrem eleccions d’aquí a uns mesos, el més lògic seria començar a preparar tot el necessari per facilitar la successió. Així podríem ajudar tant les persones que arribaran com les que cessaran.
Abans ha esmentat que calia acompanyar les persones en el procés de sortida.
Qui porta uns anys dirigint en una Administració i és cessat necessita informació sobre el que implica el seu procés de cessament. Aquesta persona no sap si té dret a l’atur o no; si ha de retornar o no el seu telèfon mòbil i el seu ordinador; si ha de fer alguna cosa amb les dades personals; o si ha de suprimir o no els seus correus electrònics…
No és tan difícil preparar una mínima informació per a aquestes persones. Seria el més convenient per ajudar-les a situar-se en la nova realitat. Hauria de ser normatiu, però no es fa.
Sembla sensat.
El mateix passa amb el directiu que arriba a l’organització: de vegades no té informació sobre el que necessita per funcionar des del primer dia, ni sap on trobar-la.
Hi ha molts directius que provenen del sector privat i que desconeixen, per exemple, com són els processos per accedir a l’Administració o com funciona la contractació pública. En aquests moments, fins i tot, cal ajudar al nou arribat a fer alguna cosa tan bàsica com és donar-se a conèixer davant del seu nou equip.
Algun cop s’ha quedat algú sense ser presentat?
Una persona de les que vam entrevistar ens va dir que havia començat a dirigir un departament i que ningú no la va presentar davant del seu equip. I ho va viure malament. Però va optar per espavilar-se i per parlar amb tothom amb claredat: “digueu-me quines són les normes de funcionament de la casa; com organitzeu les coses; com ens podem ajudar…”
Es va guanyar l’equip només pel fet de preguntar i escoltar. Gràcies a això li va anar molt bé.
Creu que tots aquests problemes passen a totes les Administracions, més enllà de l’Ajuntament de Barcelona o la Generalitat?
Tinc la sort de donar formació a professionals de la funció pública a l’INAP (Institut Nacional d’Administració Pública) i a l’EAPC (Escola d’Administració Pública de Catalunya). Els alumnes em diuen que això que expliquem al llibre passa en moltes altres Administracions, ja siguin estatals, autonòmiques o locals.
En general, a tot arreu hi ha manca de planificació i les coses es deixen a l’atzar de les persones que arriben o que marxen. Si hi ha sort i les persones tenen bones capacitats de lideratge, l’aterratge o la marxa no es fan gaire crítics. Però quan aquestes persones no tenen aquestes habilitats i, com hem comentat, arriben amb la intenció de demostrar la seva autoritat i se’ls ocorre entrar amb el missatge de l’”¡Ara ho farem bé!”, generen rebuig.
Centrem-nos en el decàleg del llibre. De les deu recomanacions, quines destacaria vostè amb més força?
En ordre cronològic, destacaria que els directius que entren en una organització haurien de pensar-se molt bé el primer que diran tan bon punt arribin. Si la primera frase sona a alguna cosa semblant a “ara ho farem bé”, es posaran l’equip en contra.
Després, crec que cal asseure’s amb cada membre de l’equip. Cal interessar-se pel seu treball, conèixer-lo i saber si està a gust o no amb el que fa. És important fer-se un mapa de l’equip en el que t’integres i del clima laboral que el presideix. És qüestió d’escolta i de generar confiança.
Interessant.
Després és quan pots construir el nou projecte amb l’ajuda d’aquestes persones. El directiu mai s’ho ha de fer tot sol, ni creure’s que se’n podrà sortir sol. Com a molt, ha de tenir clara l’estratègia i l’encàrrec polític. Però els col·laboradors en saben molt més que ell a l’hora de donar forma a l’encàrrec. El poder del talent dels professionals públics és enorme. Els funcionaris som una font increïble de coneixements i d’experiència. Coneixem les normes de gestió i sabem com orientar els processos o proposar els projectes que són més necessaris.
I, per tancar el cercle, quan el directiu se’n va també ha de saber donar les gràcies. Si marxa de males maneres, o sense dir-nos res, ho percebem com una falta de respecte. Cal mostrar agraïment explícit a les persones de l’organització, sobretot a les del propi equip.
Son bons consells. Els nostres lectors els sabran apreciar.
Hem escrit aquest llibre perquè sigui útil als professionals de les Administracions públiques. Volem que es difongui perquè sabem que podem ajudar les Administracions en els processos de successió directiva. Volem que el servei públic no pateixi, que les persones se sentin més reconegudes i que es valori el talent dels funcionaris. Si es fa així, treballadors públics, servei públic i ciutadania en sortirem beneficiats.
Perfil de María Rodríguez
Formada en filologia catalana, Maria Rodríguez va treballar com a lingüista i com a professora de català. En aquesta feina va ser formadora de molts funcionaris i, d’aquesta manera, va tenir el seu primer contacte amb l’Administració pública. Més endavant, va guanyar unes oposicions com a administrativa a l’Ajuntament de Badalona.
Deu anys després, a través d’unes altres oposicions, va accedir a l’Ajuntament de Mataró com a tècnica superior. La formació i la comunicació de les persones en els equips professionals públics han estat la seva feina i la seva passió. Va posar en marxa alguns dels primers plans de comunicació interna dels que es té notícia en el sector públic a Catalunya i es va convertir en una gran especialista.
Fa 16 anys, va rebre l’oferta de l’Ajuntament de Barcelona per dirigir aquesta funció. Cada dia dirigeix la comunicació, a més de la formació i l’atenció al personal, d’una plantilla de més de 15.000 empleats públics. Els seus estudis de màster en Administració Pública a ESADE la van portar a conèixer l’Esther Sánchez. Amb ella va conduir una recerca que acabaria en el llibre “¡Ahora lo haremos bien!”, publicat per l’INAP a principis de 2024.
